CONFORMAR UNA “MESA ÉTICA” HOY ES CLAVE PARA LOS NEGOCIOS

Si la prudencia en la acción es la clave para preservar la legitimidad y la confianza corporativa, la pregunta que la alta gerencia debe responder es fundamentalmente operativa: ¿dónde y cómo se ejerce esa deliberación dentro de la estructura organizacional?

Confiar la dimensión ética a la buena voluntad de los ejecutivos o asumirla como una tarea implícita del departamento legal o de compliance suele ser insuficiente. El cumplimiento normativo vela por el respeto a la ley; el discernimiento ético examina la validez, la coherencia y el impacto social de las decisiones cuando la ley calla o no alcanza.

Para que la ética no se quede en mera declaración de principios, las organizaciones requieren una arquitectura institucional concreta: instancias permanentes o ad hoc de análisis y discernimiento ético.

Formatos de institucionalización y referentes corporativos

La forma que adopte esta instancia varía según la madurez institucional y la complejidad del sector, pero la experiencia comparada ofrece tres modelos de referencia muy claros:

1. El Consejo Consultivo Ético Independiente (Ethical Advisory Board):
• Caso de referencia: Corporaciones tecnológicas y biotecnológicas globales (como Roche en la investigación genética o Google y Microsoft en el desarrollo de inteligencia artificial) han constituido comités externos permanentes integrados por filósofos, bioeticistas, académicos y juristas.
• Función: No evalúan la rentabilidad comercial, sino que analizan ex ante los dilemas que plantean los nuevos desarrollos o las inversiones en entornos de alto riesgo. Su fuerza radica en que no responden a la dinámica ni a la presión de la cuenta de resultados inmediata.
2. El Comité de Discernimiento Estratégico y Reputacional:
• Caso de referencia: Instituciones financieras y firmas de inversión de impacto (como Triodos Bank o el Banco Europeo de Inversiones), así como grandes multilaterales, cuentan con comités transversales dedicados a evaluar operaciones sensibles.
• Función: Operan bajo una premisa sencilla: someter a deliberación abierta aquellos proyectos que, aun siendo 100% legales, rozan los límites de la aceptación social, el impacto ambiental o la coherencia con el ethos de la organización. Integran voces de sostenibilidad, gestión de riesgos, asuntos públicos y miradas externas.
3. La Mesa de Diálogo y Contraste con Grupos de Interés (Stakeholder Advisory Panels):
• Caso de referencia: Empresas del sector energético, minero y de consumo masivo que operan en entornos de alta complejidad social han institucionalizado mesas de deliberación continua con líderes comunitarios, observadores éticos y expertos en derechos humanos.
• Función: Anticipar el impacto que una decisión operativa tendrá sobre el tejido social, evitando que la organización se entere de las fallas de legitimidad cuando el conflicto ya ha estallado.

Tres condiciones para su efectividad

Para que una instancia de esta naturaleza cumpla su cometido y no se convierta en una figura decorativa, debe reunir tres condiciones esenciales:

• Autonomía y neutralidad: Debe contar con la presencia de miradas externas que no teman tensionar los consensos internos ni cuestionar la urgencia operativa.
• Carácter ex ante y no correctivo: Su función no es juzgar faltas ya cometidas (tarea de los comités disciplinarios), sino aconsejar y discernir antes de que la decisión estratégica sea ejecutada.
• Acceso directo a la alta gobernanza: Sus dictámenes o recomendaciones deben alimentar de forma directa el proceso de toma de decisiones de la Junta Directiva o la Presidencia Ejecutiva.

Dotar a la empresa de una instancia de discernimiento ético no frena la agilidad; por el contrario, le otorga la solidez estratégica necesaria para avanzar con paso firme en entornos de incertidumbre.

Hoy, los gobiernos corporativos en su responsabilidad por garantizar la transparencia, la rendición de cuentas, la equidad y la gestión riesgos, requieren institucionalizar el discernimiento ético en las organizaciones. Para ello, conformar una “mesa ética”– más allá de una ventaja comparativa y competitiva importante – representa, sin duda alguna, una decisión virtuosa ajustada a los tiempos.

Como recordaba la tradición clásica, ningún navegante confía únicamente en su propia brújula cuando atraviesa mar abierto; necesita puntos de referencia externos y momentos de altura para calibrar el rumbo. En el ecosistema corporativo actual, institucionalizar el análisis ético es asegurar que la organización no solo sea rentable hoy, sino legítima, confiable y respetada mañana.

 

Juan Salvador PÉREZ